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外链建设的七大黄金原则

来源:新华网 7330166晚报

京东CEO刘强东昨晚在中欧二十周年校庆特别活动大师课堂上发表演讲,不仅再次阐述了倒三角模型的管理理论,还首次深度披露京东为何巨亏也要做物流、以及物流的设计核心原则。 为什么做物流? 这里我介绍一下为什么京东公司做物流,有人说做物流很简单,保证用户体验,我可以告诉大家几个数字,我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者,我们今年上半年在三到六线城市提速,我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者,上门刷卡,货到付款,退货可以上门去取回来,当面给你钱。 但是如果只是为用户体验,可以不这么做,怎么做?全国700个城市,每个城市都建一个巨大的库房,能备多少备多少,发货全部用顺丰,顺丰是很贵的,消费者在任何时候下单都有货,再加上顺丰这么快的送货速度,用户体验不好吗?可能比今天的京东还要好,但是能够成功吗?非常显然,是不可以成功的,因为你的成本是支撑不住的,你的成本失控了,你的效率也不行,因为没备更多货,要更多现金流去备大量的货。 有一个基本的概念,我们一半同学不理解,就是现金流,一家盈利的企业可能会倒闭,一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭,当时很多同学不理解。700个库房,效率很差,给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统,我们前端为了给客户提供最佳体验的同时,我们后端有很大的诉求,就是希望降低整个的物流成本。 我们自建物流的时候,看到中国一个巨大的机会,这个机会基于以下三个原因,第一,中国没有UPS,没有Fedex,所以给我们机会。 第二,中国的物流成本奇高无比,到2013年的时候,我们国家也公布了,去年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%,实际上你可以把它等同于损耗,等同于浪费,在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下,欧洲6-7%,日本5-6%,人家的物流成本比我们低 10%。 第三就是服务,因为中国过去多少年,我们快递发展虽然非常迅速,但是服务品质比较低,加盟商和集团公司其实利益是违背的,二者利益不一致,加盟者希望收单多,因为快递公司给快递员结算,送件是义务的,收件才是赚钱的。 所以中国快递发展成加盟模式,给快递作为巨大的服务隐患,我分析了各种各样的情况,在中国长期来讲,所有的服务行业,加盟的我都不看好,这给我们一个机会。 上岛咖啡短短三年五年之内几乎每个城市都有,老板就坐着收加盟费,五年之内全国几千家,但迄今为止没有做成中国的星巴克,你看星巴克做加盟吗?很少,麦当劳加盟吗?很少,所以所有的服务行业如果做加盟的话,初期发展速度很快,你能够赚很多的钱,但这种商业模式在中国,今天出现一个,没了,明天出现一个又没了,这有违消费者的利益。 我想中国的服务行业,在未来二十年,我们迎来巨大的机会就是坚持走自营,比如你去做一个咖啡店,从第一个店开始,可能用10年的时间才能开500个店,如果用加盟的话,可能加盟店几千个、一万多个,所以还有很多很多机会。 基于这三点,服务不好,成本很高,中国没有这种快递,所以我们有机会,后来我们做了之后,京东这种物流模式我们又进了一步,我们京东做的不是快递公司,道理非常简单,因为我设计的理念是不一样的。 核心设计:减少物品搬运次数 三通一达也好,顺丰也好,它追求的是如何让货物快速流动,就是怎么把一件货从北京发到上海去,又快还要便宜,三通一达物流设计的时候就是这样,它的模式每个点在收货,每个点都在送货,所以导致网络非常的复杂,而京东的物流模式非常简单,我们就是从仓储送到消费者家里,我们点和点之间,上海的配送站和北京的配送站,没有一毛钱的关系,上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站,而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。 而且我们是仓配一体化,我们建的仓库越来越多,货物离我们消费者越来越近,导致我们的货物移动的距离越来越短,所以速度越来越快,成本也越来越低,因此是一个正向循环,规模越大,物流越明显。 拿几个数字跟大家分享,我们公布了一个季度的公司的财报,可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%,去年和前年和今年一季度,都差不多,5-6%,有人说你说这个到底有什么价值,没听明白。 给大家举个形象的例子,传统商贸流通行业或者快递公司的运作流程是:联想库控员把产品分到库房,然后给中关村或者上海太平洋电脑城供货,商家经常炒来炒去,今天搬到这里,明天搬到那里,每件物品从出工厂大门到终端用户手里,每件物品平均搬运至少5次以上。 按照传统商贸流通规律,根据我们的估算平均搬运达到8次以上,这就是为什么物流成本这么高。转手五六次能赚大钱吗?其实也没多少。所以整个物流行业,所有的参与者没有多少的获益,每个人都是苦哈哈的。 再用一句话,京东物流设计核心是为减少物品流动,我们希望从工厂里生产出来,甚至还没有生产的时候,我们就告诉你,给京东我们36个城市有86个库房,告诉你给我们每个库房发多少货,从工厂拉到我80多个库房去了,第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去,再没有什么代理商、经销商,没有从这个库房搬到那个库房,每次搬运都是有成本的,每次搬运都是有损耗的,而且都是需要时间的,正是因为我们搬运次数少,所以成本很低,因为我们直接到达终端消费者手中去,所以我们运营效率也很高。 给大家举个例子,根据我们公开的财报,去年我们库存周转天数是32天,这是什么水平呢? 我们跟友商进行比较,他们也是上市公司,他们库存周转天数是70-90天,我们只有32天,大家别忘了,管理的难度是不一样的,他们做70-90天的时候只管了1万种SKU(产品库存),而京东管理的SKU数超过200万。 他们平均的账期是140多天,意味着140多天才能拿到钱,资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么?意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次,整个行业效率就起来了。 再看我们运营费用率10.3%,如果抛除日用百货这些低端的(因为它的费率一定很高),可能达到15-20%,还有技术带来的成本,如果把这些撇开的话,我们全年综合运营成本率大概只有8%左右。 这是什么概念?中国现在两大家电商场,现在费用率是16-17%,我们只有8%,也就是我们比它低了50%,我们如何做到低价,如果用利润换低价的话,这个商业模式一定是可持续的,所以如何做到低价,京东十多年来追求的是降低自己的成本。 说白了同样卖一件东西,你17块钱成本,我只有8块钱成本,我们还是要转换消费者习惯,但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电,其实整个中国消费者行业创造了连发达国家都没有的商业模式。 我讲了这么半天只是要告诉大家,一家公司为什么会亏损,你会有质疑,有时候虽然会害怕失败恐惧,但是终究还能够坚持,最后会发现低价是来自于成本控制,现金流来自于效率更高。 所以第二次总结一遍,我们追求的是减少物品的流动,这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。设计的不同导致给社会创造不同的价值,更多将来的快递公司,个人物品,私人物品,或者搬家等等,还有巨大价值,但是真正的商业。 最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式,让货物离消费者更近,减少搬运降低,降低搬运次数,提升这个产业链效率,才能真正让行业走上一个成功。  刘强东的倒三角形管理模型 521 699 194 904 262 183 966 290 816 592 180 633 331 177 817 367 751 488 558 62 743 958 940 465 50 385 547 28 924 779 713 946 391 435 953 143 273 188 853 530 939 600 70 234 814 571 579 106 857 227

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